L’empresa com a missió conjunta: feina i valors

Les empreses catalanes tenen ben assimilat el camí de la continuïtat i de la competitivitat basat en el correcte equilibri entre talent individual i objectius empresarials.

I. A tall d’introducció

El present escrit és el recull de la xerrada que, amb motiu del darrer Curs d’Estiu, vam fer a l’Ateneu Barcelonès el passat 9 de juliol. Hi vam analitzar la situació de la cultura i els valors a l’actual entorn laboral i socioeconòmic de Catalunya, amb l’objectiu d'aconseguir una major comprensió i interiorització del concepte de valors empresarials, tot presentant casos d’èxit sobre valors empresarials de companyies catalanes. D’aquest reguitzell d’empreses, vam dur-ne a terme una anàlisi de les principals característiques i trets culturals que, combinada amb la nostra experiència personal, ens va permetre tancar la nostra intervenció amb la proposta de certes polítiques i sistemes de gestió, així com una ètica empresarial,
específicament catalans.

Comencem amb una notícia esperançadora: “Catalunya es la regió del sud d’Europa amb les millors perspectives econòmiques”. El passat 16 de març, ACCIÓ, l’agència de suport a la competitivitat de l’empresa catalana, va recollir a Canes (França) el premi European Regions and Cities of the Future, el qual busca distingir les regions europees amb millors perspectives econòmiques de cara al futur. La primera edició del certamen va tenir lloc al període 2004-2005 i, enguany, és el primer cop que Catalunya hi participa. En la categoria de regions del sud d’Europa, el premi va recaure doncs en el nostre país, del qual se’n va fer l’afirmació que acabem de citar: Catalunya és la regió del sud d’Europa amb millors perspectives econòmiques de cara al futur.

L’atorgament d’aquest guardó es basa en la valoració duta a terme per l’fDi Markets, la publicació especialitzada en inversió estrangera del diari econòmic anglès Financial Times. En l’elaboració dels diferents rànquings es tenen en compte diversos factors, com ara el potencial econòmic, els recursos humans, l’anàlisi de cost –efectivitat, la qualitat de vida, les infraestructures, el clima proempresarial i les estratègies de captació d’inversió de les regions.

En aquest últim punt, aquest any l’fDi ha revisat la metodologia dels guardons per incloure-hi 75 indicadors, relacionats tant amb la capacitat d’atracció d’inversions, com amb el potencial de desenvolupament econòmic.

En la seva categoria, l’fDi Markets ha valorat Catalunya per davant d’altres regions com la comunitat de Madrid, la regió de la capital portuguesa de Lisboa, o la Llombardia i el Piemont italianes. D’altra banda, ocupa també bones posicions en les altres categories en què es divideixen els premis: en el rànquing global de les 25 millors regions europees del futur, Catalunya ocupa l’onzena posició, per davant de Baden-Württemberg, Västsverige i Brussel·les. S’ha de destacar que Catalunya és l’única regió d’Espanya qualificada i que, en aquesta edició, que engloba el període 2010-2011, hi han participat 233 ciutats europees i 142 regions del continent.

Aquest fet real ens ha d’animar a plantejar el nostre futur amb la seguretat que el nostre patrimoni empresarial ja és reconegut com un bon actiu en el context europeu.

II. Sistema de valors de l’individu i activitat empresarial

Per tal d’iniciar la nostra anàlisi, hem de tenir present, en primer lloc, que la major part de la nostra exposició neix de la pròpia experiència, després de més de 30 anys involucrats en la gestió d’empreses industrials i de serveis.

En els darrers temps aquesta gestió s’ha vist afectada per un canvi notori en la convivència, dins de la mateixa empresa, de diverses generacions amb valors ben diferenciats. La dificultat s’ha incrementat perquè les substitucions que abans es produïen de forma natural i quasi harmònica, en els últims anys són font de conflictes que, si no som capaços de
gestionar amb habilitat, poden provocar problemes de continuïtat de l’empresa mateixa. Estem dient, en definitiva, que es fa ineludible un canvi en l’aproximació a la gestió de les persones: des d’una històrica i tradicional gestió de personal s’ha de passar a a una veritable gestió de talents.

Un símptoma clar d’aquesta nova situació és la confrontació entre l’anomenat “salari emocional o de base intangible” enfront del “salari racional”, així com la major importància que estan guanyant d’altres atributs de l’empresa (compromís, qualitat de vida, formació, reconeixement de l’empresa o creixement personal) que, tot i ser diferents a la retribució monetària, formen part del concepte de retribució total de l’empleat.

Per tal d’abordar el tema en tota la seva amplitud, cal començar per tenir en compte la composició generacional de la força laboral que trobem en les empreses catalanes. En aquest sentit, podem afirmar que en el mercat laboral català conviuen quatre generacions de professionals (1):

Quadre 1.
Les quatres generacions del mercat laboral català

El punt clau consisteix, primer, a adonar-se que les persones que pertanyen a cadascuna d’aquestes generacions comparteixen valors i expectatives diferents en relació amb l’activitat laboral. Els aspectes de la vida laboral en els quals es manifesten aquestes diferències són els següents:

Quadre 2.
Aspectes rellevants de la vida laboral

El segon punt important és veure com aquests valors i experiències, encara que diferents, poden fer aportacions rellevants a la vida de l’empresa. En concret, hem identificat les següents aportacions rellevants:

Quadre 3.
Sistema de valors de l’individu i activitat empresarial.
Aportacions rellevants.

Per analitzar una mica més a fons els possibles punts de fricció intergeneracional, cal veure com cada grup entén el veritable objectiu de la seva tasca i dins l’empresa, així com el grau d’acompliment d’aquest objectiu. Podríem sistematitzar-lo en el següent quadre sintètic:

Quadre 4.
Sistema de valors de l’individu i activitat empresarial. Visió del bon acompliment dels objectius personals.

D’on neixen aquestes diferències? Des de la nostra perspectiva i sense ànim de ser exhaustius, creiem que l’origen d’aquestes diferencies rau en el fet que:

Vivim a la societat de la informació, i aquest intangible, cada vegada més a l’abast, depèn bàsicament de les persones que la creen, així com de la capacitat de gestionar-la òptimament per part dels usuaris individuals. El risc és que aquests excés d’informació individual vagi en detriment dels objectius comuns empresarials.

El ritme econòmic de creixement o de subsistència, malgrat l’actual context, exigeix disposar permanentment de més i més professionals qualificats a tots els nivells. És difícil poder distingir i escollir objectivament els millors candidats quan la demanda.

Per la manca d’exigència en la formació l’evolució natural de la població activa ha desembocat, a nivell de joves, en l’escassetat de professionals qualificats i alhora en un canvi en la seva escala de valors.

En aquest marc, s’opera el canvi de valors que hem descrit, el qual pot comportar un conflicte que podria ser greu. En dóna l’alerta l’estudi magnífic sobre els valors dels catalans publicat per Esade, amb el suport de la Fundació Carulla:

“El debat al voltant dels valors dels joves (2). (...) Ens vindria a dir que el sistema de valors de fa mig segle correspondria clarament a un paradigma materialista i que el nou
sistema de valors emergents s’inscriuria en el que Inglehart primer anomenà paradigma postmaterialista i, després, postmodern.

“Creiem que aquesta qüestió és el moll de l’os de qualsevol aproximació al tema dels valors. Això és així, sobretot en el cas dels joves, en la mesura que el corrent dominant ha abraçat les tesis d’Inglehart i ha condicionat la seva mirada sobre els valors. La perspectiva d’anàlisi imperant, doncs, malda per veure si és cert que hi ha aquests nous valors postmaterialistes i si aquests van substituint els valors materialistes. Abans de definir uns i altres valors, convé destacar que són valors que es defineixen per oposició. Efectivament, per sistema de valors materialista entenem un model on l’elecció preferencial dels individus s’orienta prioritàriament a la satisfacció de les necessitats fisiològiques (vinculades a la supervivència), econòmiques (lligades al benestar material) i de seguretat personal. En canvi, parlem de sistema de valors postmaterialista quan l’elecció preferencial dels individus s’orienta amb caràcter prioritari a la satisfacció de necessitats d’índole menys material, basades en la satisfacció de necessitats afectives, intel·lectuals i d’autorealització personal. En funció d’aquests paràmetres es redefiniria el concepte de qualitat de vida, que aleshores tindria relació no només amb aspectes materials ineludibles, sinó també –i principalment– amb aspectes socials i personals intangibles, vinculats a les sensacions que comporta l’experiència vital de l’individu més enllà de la mera supervivència.

La Diagnosi. Una observació fonamental en el marc d’aquest estudi és que els nous valors dels joves, corresponents a una cultura egocèntrica i hedonista, barren el pas als
valors col·lectius, als valors socials: el compromís i la solidaritat no esporàdica que se’n deriva, l’abnegació, l’esforç, la fita col·lectiva...tots aquests són valors a la baixa.”

A tall de resum podríem esquematitzar aquesta diferent visió que conviu en l’actualitat en el món empresarial entre tradició i innovació de la següent manera:

Ja que aquestes forces estructurals no mostren cap senyal de disminució, cal doncs una gestió de la força laboral marcada per un enfocament dirigit a les persones, en l’àmbit de la tasca que han de fer. Aquest enfocament, però, ha de ser compatible amb els valors i objectius d’empresa. En aquest sentit, anomenem “gestió pel talent” a aquesta gestió equilibrada entre els objectius empresarials i els objectius personals, donat que presenta la característica de fixar-se, com un nou element a tenir present, en el talent aportat per la persona en concret.

Quadre 5. Les diferents realitats a l’interior de les empreses

El que es planteja per tant és si la motivació i els valors dels nostres professionals estan alineats amb els objectius empresarials i si, en contrapartida, els sistemes de gestió empresarials actuals donen resposta equilibrada als desitjos dels professionals i a les necessitats de les nostres empreses. Per tant, cal preguntar-nos: Què valoren els professionals? Què perceben? Què oferim? Com ho oferim? El model de gestió empresarial està alineat amb el perfil motivacional dels nostres professionals? Planifiquem i gestionem adequadament la diversitat de perfils dels nostres professionals?

Per respondre a aquestes preguntes cal que definim què s’entén per valors empresarials.

Què entenem per valors empresarials

La nostra tesi és que, per dur a terme una bona gestió en l’entorn actual, cal basar-se en un conjunt de valors que responguin als principis i a la cultura de l’empresa. Els valors, de fet, constitueixen la base sòlida sobre la qual es pot desenvolupar la gestió empresarial, la qual, doncs, té un caràcter ètic. Aquesta gestió ha de ser capaç d’harmonitzar i treu-re el màxim rendiment dels valors i objectius de les persones que integren l’empresa, encara que aquests semblin, com hem vist, divergents.

La definició d’aquests valors és important perquè permet a les empreses transmetre la seva filosofia a tots els seus professionals, als seus clients, als seus proveïdors i als seus accionistes i, en general, a tots aquells que directament o indirectament hi mantenen una relació derivada de l’activitat empresarial.

Però què són els valors empresarials? Des del punt de vista de la nostra anàlisi, són elements de la cultura empresarial (conceptes, costums, actuacions, actituds, comportaments o pensaments) propis de cada empresa i que s’estableixen d’acord amb els seus avantatges competitius, les condicions del seu entorn, la seva competència i l’expectativa dels seus clients i accionistes.

Per identificar els valors empresarials de cada empresa en particular, és bo partir de les següents preguntes:

• Quins son els comportaments que guien la forma de treballar d’una empresa?
• Què inspira i fa moure una empresa?
• Com es relaciona una empresa amb els seus empleats, clients, consumidors, accionistes, entorn social?

De la resposta a aquestes preguntes se’n derivaran els valors de l’empresa en les seves tres tipologies característiques:

a) valors propis de l’empresa com a ens;
b) valors atribuïbles als seus empleats;
c) valors atribuïbles als productes o serveis que ofereixen.

D’aquests valors se’n derivaran la missió i la visió empresarial que, sens dubte, haurà de tenir en compte un enfocament vinculat a un desenvolupament sostenible i a unes polítiques i procediments orientats a establir un marc ètic que condicioni fortament la gestió empresarial, així com la relació amb els grups que directament o indirectament hi estan interessats. Quan, per exemple, una empresa assumeix com a valors propis i inamovibles la transparència, la confiança, l’eficiència i la solidaritat, adquireix un compromís que condicionarà per sempre la seva activitat i, per tant, l’activitat dels seus empleats. Del fet que aquests valors corresponguin a les expectatives dels seus professionals o del seus futurs professionals en dependrà el seu futur i, d’altra banda, facilitarà la correcta gestió dels talents, tan necessària en el context competitiu.

Caldria ara, tornant al tema de la coexistència generacional en l’àmbit empresarial, veure com evolucionen en el temps aquests valors corporatius segons els diferents grups abans esmentats:

Quadre 6.
Anàlisi dels valors empresarials: Evolució històrica. Evolució dels valors corporatius a les diferents generacions.

Com a conclusió, podem afirmar que la gestió pel talent, és a dir, la gestió enfocada en les persones que busca l’harmonització dels valors individuals i els valors d’empresa, s’ha de complementar amb l’imprescindible sentit econòmic de resultats rendibles, amb un compromís social i amb l’afavoriment de la innovació a través d’iniciatives que tendeixin a la diferenciació competitiva, juntament amb un lideratge de les generacions més experimentades, no imposat sinó reconegut i apreciat.

En definitiva, el que estan afirmant les noves generacions no deixa de ser una vella veritat: a tothom l’atrau el fet de formar part d’un projecte d’esforç comú, sempre que comporti l’èxit o la possibilitat d’èxit col·lectiu i personal al mateix temps. La novetat és que ara cal fer explícits els valors empresarials, ja que és condició necessària per treure el màxim profit positiu dels talents individuals. Aquest és l’enfocament que, com dèiem, facilitarà l’atracció, la retenció i la continuïtat dels millors talents de les generacions futures.

Anàlisi dels valors empresarials de diverses empreses catalanes rellevants

Com hem vist, una de les primeres conclusions que podem treure de les nostres reflexions és que les empreses han de tenir tan en compte els valors d’empresa com els valors propis dels seus treballadors. Ara ens volem preguntar si aquest equilibri es dóna en l’empresa catalana, així com en les empreses dels àmbits espanyol i internacional.

Les dades per a aquesta anàlisi les hem obtingut de les pàgines web de les diferents empreses. Comencem pel cas català, per al qual hem sel·leccionat les següents companyies: Aigües de Barcelona, Ficosa, Abertis, Celsa, Almirall, Borges, Salvat, Gas Natural-Fenosa, Gallina Blanca-Star, Grifols, Ferrer Internacional, Damm, Banc de Sabadell, Mango, Desigual i Puig. Totes molt significades en el seu sector i, en alguns casos, líders destacats. De fet, més de la meitat d’aquestes empreses facturen més de 1000 MM€ i tenen més de mil empleats. Un 35% estan dedicades al retail i al consum, un 29% a farmàcia i biotecnologia, un 12% a energia i el 24% restant, a parts iguals, a indústria, finances, infraestructures i automoció. Són majoritàriament de capital català i tenen les seves seus a Catalunya. Algunes d’elles estan cotitzades –amb nuclis permanents d’accionistes catalans– i altres són 100% de capital privat.

Els valors objecte de la nostra anàlisi, com dèiem, són els que destaquen en les seves pàgines web com a valors intrínsecs a la seva activitat. Els hem agrupat en tres classes, segons si la seva relació era amb l’empresa, amb els seus empleats o amb el producte o servei. El resultat global destaca per donar prioritat absoluta a valors empresarials (41%) i als relacionats amb els empleats (38%), mentre queden en darrer lloc els relacionats amb el producte o el servei (21%). En altres paraules, el talent i gestió del talent és el binomi que, pel que sembla, prioritza l’empresa catalana. La bondat del producte o servei es derivarà com a conseqüència d’aquestes prioritats. Al nostre entendre, això és enormement positiu i diferenciador.

Quan comparem aquests resultats amb els valors corporatius d’empreses espanyoles de dimensions similars o superiors –Endesa, Acciona, ACS, Telefónica, Santander, etc.– ens trobem que els resultats són diferents: aquestes empreses donen netament prioritat a valors lligats a l’empresa (61%), mentre que els valors lligats als empleats disminueixen a nivell del 21%.

Si portem aquesta comparació a nivell internacional, els resultats són sorprenents. Empreses com Procter and Gamble, Arcelor Mittal, Petrobras, Tata, Daimler, Bayer, Colgate Palmolive, com les empreses catalanes, prioritzen de forma destacada els valors empresarials (52%) i els valors relacionats amb els empleats (38%) per davant dels valors lligats amb el producte o el servei.

Sembla per tant que, pel que fa als valors, les empreses catalanes, tot i ser de dimensions menors que les grans corporacions internacionals, tenen ben assimilat el camí de la continuïtat i de la competitivitat basat en el correcte equilibri entre talent individual i objectius empresarials.

Reflexions sobre l’entorn. Quines noves actituds podran generar un desenvolupament positiu de la situació actual?

Fins ara hem estat definint un model de gestió empresarial, que hem anomenat “gestió pel talent” i que creiem que pot ser un element d’èxit en la seva missió. Però tots sabem l’èxit d’una empresa no depèn només de si mateixa, sinó del seu entorn. L’empresa necessita un entorn adequat per néixer, créixer i mantenir-se. Per això, hem cregut oportú fer unes reflexions sobre l’entorn, a fi d’identificar totes les oportunitats que ens permetin explotar el talent personal que ofereix el nostre país (l’objectiu compartit, com hem vist, amb la gestió pel talent).

Les accions que hem individualitzat són les següents:

• Promoure l’enfocament cap a la creació de noves activitats empresarials;
• Donar major atenció als canvis de mercat i a la detecció d’oportunitats;
• Augmentar la capacitat d’assumpció de risc;
• Potenciar l’educació i la formació emprenedora;
• Facilitar l’activitat emprenedora;
• Recordar que a l’origen de l’activitat emprenedora sempre hi ha un punt de “bogeria”;
• Aprofitar els valors intrínsecs del nostre país que, sens dubte, són el substrat del nostre lideratge a l’hora de crear riquesa.

Enfocament a la creació de noves activitats empresarials. Tot i l’actual situació econòmica a Catalunya, ¿és un bon moment per apostar pel valor de l’emprenedoria? Les taxes d’activitat emprenedora més elevades corresponen a països i territoris en vies de desenvolupament (Marroc, Uganda, Xina, Equador, Líban, Brasil), on la majoria de la població ha d’emprendre per oportunitat, per necessitat o per falta d’altres alternatives de treball. Altres països tenen taxes d’activitat emprenedora notables a causa de la pròpia tradició empresarial, de la seva capacitat creativa i de l’instint d’independència dels seus individus, així com pel tipus de formació que han rebut. Estats Units, Nova Zelanda i Catalunya són bons exemples d’aquest grup. Finalment, existeixen països en els quals o bé darrerament els poders públics han sostingut un ampli impuls als emprenedors o bé la pròpia població ha comprès la
necessitat d’evitar l’atur i la despoblació i ha decidit avançar en el seu propi desenvolupament. Aquest és el cas d’Irlanda i Finlàndia.

Catalunya, en el context de l’Estat espanyol, ha estat sempre capdavantera pel que fa a activitat emprenedora, situant-se molt per sobre de la mitjana de l’Estat. Tanmateix, en els darrers anys, s’ha produït un descens en el índex que mesura l’activitat emprenedora, de manera que ara com ara, tendeix a estabilitzar-se.

Aquest canvi és prou indicatiu per intentar prendre les mesures convenients, des de la iniciativa privada i la iniciativa pública, per tal de no perdre aquest actiu tant preuat i diferenciador (3). Caldria analitzar quina és la situació actual del model empresarial català, tot i reconeixent d’entrada que les xifres demostren que, davant un context de crisi com el que estem vivint, el model empresarial català ha estat un dels més resistents.

La qüestió, per tant, és la següent: com pot seguir generant valor l’empresa catalana?

Major atenció als canvis de mercat i a la detecció d’oportunitats. Cal aconseguir una major diversificació dels sectors econòmics rellevants, de manera que disminueixi la dependència de sectors que tradicionalment han tingut un important pes en l’economia catalana (automòbil, consum, infraestructures, immobiliari).

Augmentar la capacitat d’assumpció de risc. Entre els que inicien una activitat empresarial, s’observa una necessitat creixent d’optar per fonts de finançament alienes, amb tot el que això significa pel que fa a dependència i compromís respecte a les exigències dels finançadors, els quals demanen, en molts casos, accions contràries al desenvolupament
empresarial. S’ha de fomentar per tant la capitalització estable dels nous projectes empresarials, com alternativa al típic finançament temporal que ofereixen els inversors purament financers.

Potenciar l’educació i la formació emprenedora. Tenim Universitats, Facultats i Escoles de negocis de primeríssim nivell. Sens dubte aquest és un actiu imprescindible. El nivell de formació i de exigència està a la base dels professionals cridats a excel·lir. Tanmateix existeix, segons el nostre criteri, una manca en la formació que s’ofereix, la qual en principi hauria de “desvetllar l’esperit d’emprenedoria”. Caldria fomentar amb més energia els valors de l’emprenedoria entre els joves estudiants, ja que el fet que aquests estiguin en període de formació permetria donar a la nostra economia els talents necessaris per garantir la continuïtat d’aquest valor tan preuat i tan històricament arrelat al nostre país.

Facilitar l’activitat emprenedora. S’hauria de definir un entorn on els factors institucionals, polítics, econòmics i socials promoguin i facilitin la creació de noves activitats empresarials, les quals generin valor per als accionistes i noves oportunitats de treball. La responsabilitat emprenedora no ha de ser pública; seria un contrasentit. Tanmateix
les institucions públiques han de facilitar l’entorn legal, polític i social que permeti el creixement i consolidació d’aquestes noves iniciatives.

L’activitat emprenedora: en el seu origen sempre hi ha un punt de “bogeria”. L’activitat emprenedora sovint respon a una “bogeria positiva” i, fins a cert punt, transgressora, d’aquell que surt de la comoditat per raons de necessitat o simplement per la il·lusió de donar forma empresarial a una idea. És fonamental crear els camins per a què, un cop identificats aquests “bojos”, els donem suport i encoratjament. Hem de reconèixer socialment i col·lectivament aquests “bojos meravellosos”, els quals molt possiblement representaran la riquesa dels propers anys: són la gent que hi darrere d’empreses com Microsoft, Zara, Mango, Apple, Desigual, Genomic, Google, i tantes altres que ja són companyies d’ordre mundial, quan encara estan en la seva primera generació.

Hem de saber diferenciar clarament entre el perfil d’emprenedor i el perfil del gestor de risc (el que administra la “idea boja” de l’emprenedor), no pas per contraposar-los, sinó per afavorir la bona coordinació entre ells. Així la “la idea boja” podrà desenvolupar-se de forma sostenible en l’àmbit empresarial.

Aprofitar els valors intrínsecs del nostre país que, sens dubte, són el substrat del nostre lideratge a l’hora de crear riquesa. El nostre país té un valors tradicionals i unes realitats consolidades que poden ajudar al camí de l’èxit. En concret, volem destacar:

• Formació: Escoles de negocis, Escoles Tècniques i Facultats universitàries, reconegudes mundialment. Teixit formatiu d’alta qualitat (Esade, IESE, IQS, Hospital Clínic, Hospital de la Vall d’Hebron, UOC com a exemples a nivell mundial).

• Tradició d’emprenedoria: Històricament present, socialment reconeguda i que, en molts casos, existeix com a llavor a nivell familiar, fet que facilita arribar als nostres joves a través de la pròpia família. La família segueix estant molt amatent a tot el que fa referència a la formació dels valors dels fills.

• Ubicació: immillorable des d’un punt de vista logístic, i amb un alt nivell de qualitat de vida.

• Sectors emblemàtics i internacionalment reconeguts: Retail, Biotecnologia, Farmàcia, Turisme, Agro-Alimentació, Moda/Disseny, Viticultura.

Conclusions finals

Com hem vist, explicitats els valors de l’empresa i coneguts els valors individuals, calen unes estratègies de gestió del talent per alinear les empreses amb els valors de les generacions futures. D’altra banda, les decisions que adoptem avui a Catalunya (que en part ja s’estan adoptant), fixaran les bases per al futur i en determinaran l’èxit empresarial, tot conduint els valors aportats per les noves generacions cap a l’objectiu futur de crear riquesa (4).

Segons la nostra experiència i ja com a conclusió, els valors reclamats insistentment pels joves que estan en fase de formació o en els seus primers passos en l’activitat empresarial són els següents:

• Avenços en sostenibilitat i responsabilitat empresarial.
• Lleialtat però no fidelitat.• Flexibilitat en el lloc de treball.
• Carreres professional obertes.
• Vocació internacional.
• Utilització de tecnologies per establir xarxes socials i professionals.
• Compartir informació personal.
• Aposta per la formació i el desenvolupament professional.
• Creativitat, emprenedoria, rigor, no tenir por a un o uns fracassos.

El risc és quedar-se estàtics enfront d’aquestes demandes o bé prioritzar-les exageradament, com si les empreses fossin escoles de negoci on els joves continuessin els seus estudis. L’oportunitat és saber canalitzar aquestes demandes en favor d’una continuïtat competitiva de la pròpia activitat empresarial o com a llavor de noves iniciatives. I això és una feina entre generacions que a les empreses, poden assolir, si hi ha un bon lideratge i l’entorn general ho afavoreix.

Bibliografia

• Adaptació de generacions a la realitat espanyola a ARCE (2008).
• Els valors dels catalans. Col·lecció Observatori dels Valors Esade – Fundacio Lluis Carulla (maig 2007).
• Informe Anual del Observatorio Global Entrepreneurship Monitor (GEM).
• Milennials en el trabajo: expectativas de una nueva generación. Price Waterhouse Coopers & Leyland 2009