Entrevista a Joan Amorós i Pla
Joan Amorós i Pla (Vila-Sacra, 1938), llicenciat en enginyeria industrial per l’ETSEIB (1963), ha dedicat bona part de la seva carrera professional a l’empresa privada, integrant-se poc temps després d’haver-se llicenciat a Motor Ibérica, l’automobilística que més tard es convertí en Nissan Motor Ibérica, on fou director general de programació i aprovisionaments. Actualment és president de diverses associacions culturals catalanes i Secretari General de FERRMED, un grup de pressió europeu liderat des de Catalunya i que té com a objectiu principal la impulsió d’un gran eix ferroviari de mercaderies que ha d’unir el sud i amb el nord d’Europa.
Sr. Amorós, vostè ha dedicat molts anys a l’empresa privada, concretament al món de l’automoció. Ens podria parlar dels seus anys a Nissan i, sobretot, de què va significar l’entrada dels japonesos a l’empresa?
Cal dir que al nostre país, la història de Nissan comença amb Motor Ibérica, que era l’antiga companyia de Ford a Espanya, nacionalitzada per Franco (deixant Ford en minoria). Quan Ford va demanar obrir una fàbrica de cotxes a Barcelona, Franco s’hi va negar, potser perquè ja n’hi havia d’altres o potser simplement perquè es volia fer a Catalunya. Arrel d’això, Ford es va vendre les accions a l’americana Massey Ferguson que fabricava maquinària agrícola. Jo vaig entrar a Motor Ibérica justament en aquest moment. L’empresa va anar creixent i va anar comprant altres fàbriques, fins que degut a la robustesa dels vehicles agrícoles i a la seva durabilitat, el mercat es va saturar. Estàvem a finals dels anys setanta, de manera que va coincidir amb una gran crisi econòmica a nivell mundial. Davant d’aquest panorama, els americans van començar a pensar en vendre’s les accions i aleshores el nostre president de Motor Ibérica, Juan Echevarría, que era una persona molt perspicaç, va mirar de trobar uns compradors japonesos, amb la idea de fer entrar tecnologia puntera a la companyia. I així va ser, fins al punt que amb el temps, Nissan es va quedar pràcticament amb el 100% de les accions.
A partir d’aleshores es va implantar la cultura empresarial japonesa. Va ser una revolució impressionant. Per començar, cal dir que quan els japonesos van arribar, es van posar les mans al cap en veure unes fàbriques brutes i desordenades. Ens va tocar per tant, posar disciplina en aquests temes. Però el canvi més espectacular va venir d’haver d’implantar tota una cultura. Una cultura participativa. El que buscàvem, i vam aconseguir, és que la gent participés en la gestió. Això és importantíssim: sabeu quant de potent és una empresa en el moment que tothom pensa? En el moment que tothom aplica les seves idees i no es limita a aplicar les idees dels qui manen? És un canvi radical. Perquè en últim terme, les empreses què són? Són ens pensants, policèntrics. D’acord que avancen engatjades en diferents processos (fabricació, distribució, etc.), però sempre sobre la base d’un equip humà potent – que és el que realment les fa funcionar. Has d’aconseguir que tothom estigui plenament implicat en la feina. No es tracta de fer accionistes a tots els treballadors, sinó de donar-los a cadascun d’ells un missatge ben clar: vostè, que coneix millor que ningú la seva feina, ajudi’m a millorar-la encara més. Així, quan toqui fer els fulls de treball, que els enginyers de producció estableixin les línies generals, però que el detall final l’escriguin els encarregats amb els corresponents operaris –i així, que s’hi comprometin.
Quina va ser la resposta de la gent?
Molt bona. Encara avui en dia hi ha de l’ordre d’uns tres-cents grups de millora treballant fora d’hores. Mireu, us explicaré un exemple perquè vegeu la força que té aquesta manera de fer les coses. Estàvem a punt de fer el llançament de la Vanette (una furgoneta que ara, és clar, ja està passada de moda) i em van venir a veure els enginyers de producció per dir-me que no teníem prou espai i que havíem d’ampliar la fàbrica: ampliar la fàbrica quan estàvem a punt de fer el llançament! Aleshores jo vaig reunir a tots els caps i els vaig dir que havíem de trobar una altra solució. I la vam trobar: va ser el Programa 100 testos. Com que necessitàvem uns 600 metres quadrats, vam decidir posar un test per cada 6 m2 que alliberéssim –simplement, ordenant millor el taller i reduint espais a tot arreu on poguéssim. Al final vam superar els 100 testos, i per tant els 600 m2, de manera que la fàbrica no es va haver d’ampliar. I tot gràcies a una feina feta purament pels encarregats i els obrers, a partir de les idees d’uns i d’altres. De fet, el gran canvi, el canvi determinant, que vam haver de fer, va ser un canvi de mentalitat. La formació que vam necessitar, durant els set o vuit anys que vam trigar a posar-nos al mateix nivell del Japó, no va ser tant una formació tècnica, ja que de tècnica la gent ja en sabia, sinó que va ser formació en valors.
Quins valors?
Els valors positius de tota societat: l’amor al treball, l’amor a la feina ben feta, ser ordenats, disciplinats, actius, saber treballar en equip. Tot això és el que és essencial en aquesta vida: un pot ser metge, enginyer o el que vulgui, però el que importa de veritat és el propi comportament, el propi estil de vida i la pròpia escala de valors. Això és el que vam aconseguir: canviar l’escala de valors dels nostres treballadors. Ara, està clar, tot va començar per nosaltres: els directius anant pels passadissos amb guants per recollir les burilles que els obrers havien tirat al terra. Aleshores se’n reien, però al cap d’un temps les fàbriques es podien llepar. Vam arribar a suprimir tot un equip de neteja, només calia que vinguessin un cop a la setmana.
I com s’aconseguia motivar els treballadors perquè fessin tot això?
Es tractava de deixar una part del sou com a variable, de manera que aquesta part depengués d’uns objectius que un mateix es fixava, aprovats pel corresponent cap i d’acord amb els objectius que aquest també tenia. Era una mena de pluja fina, que anava des de dalt de tot fins a baix. Començàvem els directors generals, que érem set: ens reuníem i decidíem entre tots quins objectius ens posàvem. I això ho transmetíem als de sota i al mateix temps, els demanàvem que ens diguessin què necessitaven per complir els seus. En acabar, ells feien al mateix al seu nivell i així fins arribar als obrers. Al final, cadascú tenia uns objectius fonamentats en sis punts clau: millora de la qualitat, dels temps, dels costos, de la gestió, del disseny i dels processos. També hi havia uns equips de millora, amb un supervisor, que revisaven tots els procediments. És veritat que tenien un premi econòmic, però val a dir que el seu gran mèrit és que es reunien fora d’hores, i sense cobrar-les. Tota aquesta manera de treballar exigia un gran compromís de la direcció, que havia de donar exemple sempre. A més, es treballava molt el reconeixement de la feina ben feta. Es muntaven unes reunions generals i, als qui s’ho havien guanyat, baixava el propi president i els felicitava. Això, la gent ho valorava i ho agraïa.
En tot aquest procés, quina va ser l’actitud dels sindicats i dels poders públics?
Als sindicats va costar una mica de convèncer-los, però al final, quan van veure que representava una continuïtat, s’hi van apuntar. I la Generalitat, quan es va assabentar de tot el que fèiem, es va posar en contacte amb nosaltres per demanar-nos el know-how. Vaig parlar amb el Sr. Matsumura, que era el màxim responsable japonès. “Cap problema”, em va dir, “el que realment cal és que tinguin la constància d’aplicar-lo”. D’aquí van néixer uns programes entre fabricants i proveïdors de la Generalitat que es van estendre a diferents empreses i que crec que, d’alguna manera, van contribuir a millorar la competitivitat del país.
També vam estendre aquest procés als nostres proveïdors. En lloc de demanar-los una rebaixa d’entrada, els ajudàvem a millorar la productivitat i, així, ens podien oferir més bons preus. Sense demanar mai cap exclusivitat, perquè sempre vam pensar que les millores que els altres fabricants els fessin introduir ens acabarien beneficiant també a nosaltres.
El que passa és que tot això, amb el temps, s’ha anat diluint. Sobretot perquè aquest país és un país totalment espoliat i, és clar, la Generalitat s’ha quedat sense diners per poder-ho continuar fomentant.
Penseu que estem parlant de 25.000 milions d’euros d’espoli a l’any, entre Catalunya i el País Valencià. És un país que està tractat com una colònia, no ens enganyem. Un país que se li emporten un 10% del producte interior brut cada any és un país espoliat.
Tot això passava ara fa vint o trenta anys, amb una situació econòmica molt diferent. Què creu que hem de fer actualment per tal de millorar la nostra competitivitat?
Com que estem vinculats a l’Estat espanyol, tant si volem com si no volem, el primer que cal fer és canviar, radicalment, les polítiques estratègiques de l’Estat espanyol. No poden continuar pensant que l’Estat es redueix a Madrid i no podem continuar amb aquest dèficit estructural bestial.
Vull dir que durant molts anys s’han aprofitat de, per una banda, els impostos dels catalans i, per l’altra, de totes les ajudes que han vingut de la Unió Europea. I tot això, enlloc d’invertir-ho en les regions econòmiques locomotores, ho han invertit pensant només en un cert equilibri territorial, de tal manera que, per dir-ho clar, s’han passat. Ara això ho pagaran car, perquè han anat ensorrant Catalunya, però s’ensorraran ells, també. No sé com canviaran, però jo tampoc no m’estic de dir-los-ho clarament. L’altre dia, per exemple, quan em va tocar enviar una carta a un ministre, li vaig dir que no podien continuar confiant eternament en el turisme i oblidar-se dels sectors productius. Hem perdut moltes oportunitats. Moltes. Us n’explicaré una: els japonesos tenen uns vaixells que no paren de donar la volta el món, transportant i recollint cotxes i peces. Així és que, un dia, em van venir a veure i em van dir que, com que el més fàcil per a ells era passar pel Mediterrani, sempre s’aturaven primer aquí, a Barcelona, i després continuaven cap al nord d’Europa. Però el que passava era que, amb aquesta desviació cap al nord, perdien tres o quatre dies d’anada i tres o quatre dies de tornada i que, per això, havien pensat que Barcelona podria ser una bona base logística, sempre que des d’aquí poguessin enviar i rebre la càrrega per tren. Els vaig contestar que era impossible, que s’ho traguessin del cap. Però com que els japonesos són molt japonesos, els vaig haver de pujar en tren fins a la frontera. A Cervera, naturalment, van viure el canvi d’eixos en directe. Aquell dia, a més a més, va tocar que un dels eixos s’encavalqués, de manera que vam estar-nos-hi una bona estona. Comprendreu que mai més no em van tornar a parlar d’aquella bona idea. Quan en realitat, les coses podrien ser molt diferents i l'oportunitat és claríssima. Per exemple, podríem fer el que fan al port de Rotterdam que, amb una amplada de més de cinquanta quilometres terra endins, hi ha fins i tot fàbriques que acaben d’elaborar el que els arriba de la Xina i d’altres llocs. Però no hi ha manera, perquè els d’allà no volen que l’eix Mediterrani es desenvolupi. Si ho haguessin fet, avui en dia l’economia espanyola hauria estat molt més apuntalada del que ho està. No hi hauria color.
Un altre drama és aquest centralisme exacerbat: no només es tracta d'equilibri territorial sinó que, a més, s’ha de reforçar Madrid. I així, han previst els lligams per alta velocitat de Madrid amb totes les capitals de província, però no el de Barcelona amb València. Això no es pot entendre. Per culpa d’aquest centralisme, estan concentrant tota una sèrie de recursos a Madrid i després són incapaços de ser productius. Per exemple, bona part de les que anomenen grans empreses, establertes allí, no són més que les hereves dels monopolis franquistes.
I, finalment, el que potser encara és més greu és que no tenen una idea clara de què vol dir formar part d’Europa. La tenen des del punt de vista de la política, perquè en són els reis d’això. Però no la tenen des d’un punt de vista socioeconòmic. Encara no han capit que formen part d’un tot, que és la Unió Europea i que si s’han de desenvolupar uns vectors d’activitat importants en l’Estat espanyol, s’ha de fer amb perspectiva transeuropea. Si això no es fa, es juga en contra de les pròpies empreses, que per cert cada dia han de ser més exportadores.
Fins ara ha assenyalat els dèficits de l’Estat. Pel que fa a les empreses, què creu que caldria fer?
En l’empresa privada hi ha una manca d’esforços en recerca i innovació. Mireu, les empreses competitives tenen, a la base, sis factors d’excel·lència, que no són els clàssics R+D+I, sinó els R+D+4i: recerca, desenvolupament, innovació, que són les conegudes, i les tres “i” restants. La primera és identitat: el teu cotxe i el meu, per exemple, segur que tenen en comú molts components (frens, airbags, neteja parabrises, etc.) però hi ha alguna cosa que els fa ser diferents, ja sigui a través del disseny, de les prestacions, de la qualitat, etc. La identitat també passa per les persones, per un bon capital humà, ben educat, amb bons valors. En definitiva, el fet diferencial és, en aquest món globalitzat, bàsic, tant a nivell d’empresa com a nivell de país. La segona “i” és impacte. En concret, impacte internacional. Si les nostres empreses no són capaces de ser competitives a nivell internacional, millor que pleguin i es dediquin a una altra cosa. Els productes o els serveis s’han de poder vendre a qualsevol lloc del món. I per aconseguir-ho, s’ha de fer xarxa, aliances estratègiques, s’han de col·locar fàbriques i magatzems de distribució on faci falta... L’última “i” és infraestructura. Sense una bona infraestructura educativa, sense una bona infraestructura logística, tècnica, científica, no es va enlloc. No serveix de res muntar una empresa enmig d’un desert; l’empresa necessita bones universitats i bones comunicacions al seu entorn. Aquests sis factors (recerca, desenvolupament, innovació, identitat, impacte i infraestructures) formen la base de la competitivitat de les empreses. Sobre ella, s’hi aixequen quatre pilars, que són els que sostenen l’activitat empresarial. Al capdamunt, el teulat, és el benestar social. El primer dels quatre pilars és la tecnologia, sense ella no hi ha res a fer. El segon és l’estratègia comercial: has de ser capaç de saber què passa al teu voltant, veure on tens el mercat i trobar la manera d’entrar-hi. El tercer és la logística que, avui en dia, ha agafat un gran pes, perquè ens hem internacionalitzat: ara, tan important com el que s’ha de produir, és on s’ha de produir (en funció dels costos, de la proximitat del mercat, etc), i com que el resultat és que es disposa de diversos centres, s’han de saber coordinar logísticament. L’últim pilar és la cultura d’empresa, els valors, perquè sense un capital humà potent, no hi ha res a fer. En tot això és on els nostres empresaris han de dedicar els seus esforços.
Vostè veu empresaris joves amb capacitat i ganes de fer això?
Sí. Jo crec que a Catalunya afortunadament això hi és. El que és molt greu però, el que és gravíssim, és que nosaltres no ens podem dedicar a potenciar-ho. I això em dol molt. Em dol veure que la Generalitat, degut a l’espoli fiscal que pateix, no tingui diners per ajudar les empreses a fer tot això, a fer aquesta revolució “cultural”, que s’ha de fer i que està a mig fer. És una revolució iniciada a finals dels anys 80 gràcies a Nissan Motor Ibèrica. En aquella època els de la SEAT estaven a anys llum de nosaltres. Ara tothom ha copiat les tècniques japoneses. Vam ser els primers d’aplicar el just-in-time: suprimir magatzems, rebre els materials just quan feia falta, etc. Totes aquestes coses les tenim a mig fer: hi ha grans empreses que ho estan aplicant i obliguen els seus proveïdors a seguir aquest camí, sobretot empreses de l’automoció, però ara el que ens convindria és aquella pluja fina a nivell de país. Els coneixements hi són, però la pluja fina no ha penetrat. I no ha penetrat sobretot perquè aquest govern, no dic que no tingui voluntat, però no té recursos.
El que sí que sembla que estigui arrelant són les idees de Ferrmed. Ens podria explicar com neix aquesta iniciativa?
A Ferrmed volem que s’implanti el que ara ja definim com el Gran Eix Ferroviari de Mercaderies Escandinàvia–Rin–Ròdan–Mediterrani, des d’Algesires fins a Helsinki. La idea neix de la nostra experiència professional. En el meu cas, com us deia, era director general de programació i aprovisionaments de Nissan. Per tant, depenien de mi: la programació general de l’empresa, el llançament de nous productes, el control de producció, les compres i la distribució. Això em va donar una visió molt àmplia de la problemàtica que teníem en el transport. Vam intentar canviar la manera amb què fèiem la distribució, que fins aquell moment era bàsicament amb camió. I per fer-ho vam fer el possible per tal de crear una companyia de transport ferroviari, que es va dir Logística y Transporte Ferroviario, S.A., que per cert encara existeix. El transport ferroviari, però, també tenia els seus problemes: si volies enviar un tren de cotxes des de Barcelona fins a Granada, resulta que el trajecte no es podia fer de forma directa, ja que no existeix cap connexió entre Múrcia i Andalusia. El que succeeix és que els trens, a l’altura de València, han d’agafar una radial per anar a Alcázar de San Juan, que està a 150 quilòmetres al sud de Madrid, i tot seguit tornar a baixar per una altra radial per anar fins a Granada. Amb tot, s’acaben fent uns quatre-cents quilòmetres més de recorregut, cosa que es tradueix en un sobrecost en el transport. A més, existia un altre problema: el transport cap a Europa. Vam fer alguns intents, que al final van resultar unes experiències penosíssimes. Per exemple, un trajecte Barcelona-París va durar cinc dies. Una altra vegada, ens van dividir el tren en dues parts i van arribar els vagons en dies diferents. En definitiva, un drama.
Tot això m’encenia tant la sang, que quan vaig acabar i em vaig jubilar, amb uns quants amics, que tenia d’aquí i d’allà, vam decidir crear un lobby prou potent com per resoldre aquest problema. Però era clar que si això ho fèiem només els catalans i els valencians, ens ho tombarien segur. Per tant, l’única solució era potenciar vector europeu, de manera que en beneficiar Catalunya, beneficisiéssim també Europa, al mateix temps. Aquests darrers mesos hem donat un gran pas en aquesta línia ja l’hem fet, amb la presentació de l’estudi global (econòmic, tècnic, socioecònomic i mediambiental), que ha transcendit a l’opinió pública i per a l’elaboració del qual vam aconseguir una subvenció europea importantíssima.
Aquesta és la primera vegada que la societat civil demana un eix ferroviari. Fins ara, a Europa, tots els eixos els havien demanat els polítics. I tota la força de Ferrmed és precisament això, que ve de la base, no és un projecte up-down sinó bottom-up. Per exemple, a finals del 2004 vaig anar a València a “vendre” Ferrmed. Els valencians em van dir que a Madrid els deien que per treure les mercaderies havien de passar per Terol, per Saragossa i per Canfranc. Jo els vaig respondre: “Primer, la línia de Canfranc està tancada: va caure un pont i els francesos no l’han arreglat. Segon, en aquesta línia hi ha rampes del quaranta-tres per mil. Això vol dir que una locomotora arrossegarà quatre o cinc vagons, no més. I tercer, on teniu el mercat? Només a París? O bé a Alemanya, a Suïssa? Aleshores, el vostre eix natural és aquest i no el d’Aragó”. A partir d’aquest moment els valencians es varen bolcar literalment amb projecte Ferrmed. I els murcians igual. I els andalusos tres quarts del mateix. En definitiva, ara ja no estem sols i això ha fet que hi hagués un canvi d’actitud. Mireu, el dia que vam anar a veure el Ministre a Madrid hi vaig anar acompanyat del President del Port de Barcelona, del de València, del d’Almeria, del President de la Cambra de Comerç d’Almeria, del de la Cambra de Comerç del Campo de Gibraltar, del Director de Fàbrica de SEAT, del Director de Logística de Ford, dels representants dels empresaris de Múrcia i de València. I és clar, tenint al meu costat totes les forces vives del país, almenys de cara, no ens podien dir que no.
Potser hi ha hagut un canvi d’actitud però encara queda molta feina per fer.
El cert és que quan decideixes començar a parlar de dates, aleshores, tot sembla que canvia. Quan els preguntes quan tindran la línia Barcelona-Castelló desdoblada, doncs et responen: “Bueno, lo normal con estos proyectos, unos nueve años”. Nou anys! I mentrestant fan un túnel de vint-i-vuit quilòmetres entre Castella-Lleó i Astúries per on, com a molt, hi passaran vint trens al dia.
Llavors, quines possibilitats d’èxit té Ferrmed?
Jo sóc optimista i crec que ens en sortirem perquè hem agafat un prestigi inqüestionable. Ferrmed té membres a Rússia, al Port de Rotterdam, al Port de Bejaïa,... En total cent cinquanta membres i encara estem creixent. D’altra banda, a nivell polític, hem aconseguit captar l’atenció de diferents governs i de la pròpia Comissió Europea. Per tant, tenim un gran suport i molt poca oposició. De fet, la poca que tenim és a Itàlia i a Aragó. A part d’això, crec que es tracta d’un projecte amb molt valor afegit. Per exemple, quan vam començar pensàvem només en un sol eix ferroviari i després de donar-hi voltes, vam veure que també calia una branca fins a Gènova. A més a més, a part del propi traçat, també proposem solucions per a d’altres aspectes del transport ferroviari a Europa. Això va néixer de veure que Europa en general, és un desgavell ferroviari: la senyalització, els sistemes de control, la tensió elèctrica, els gàlibs...Tot és diferent. Per aquesta raó hem provat d’estandarditzar-ho creant els estàndards Ferrmed. Tots aquests estàndards han estat un afegit a tot el projecte Ferrmed, que l’han fet ser un èxit esclatant.
Us parlaré d’alguns casos. En primer lloc, la longitud dels trens. A Europa els trens de mercaderies no passen dels 300 - 400 metres de longitud. Als EEUU la mitjana és de 2 km i els més llargs arriben a 3 km i mig. Això vol dir que arrosseguen 40.000 o 50.000 tones. A Europa, els trens com a màxim n’arrosseguen 800 o 1.000 a tot estirar. Així, no es pot competir! Per altra banda, també hi ha el tema dels pendents, que no haurien de ser superiors a un 12 per mil i dels gàlibs, que haurien de ser més amples per tal de permetre posar contenidors marítims alts. Tot això, que el principi generava molta oposició, s’està començat a acceptar. Per exemple, a França, ja s’estan provant trens de 1.000 metres de longitud. Alguns trens que van des de Stuttgart fins a Copenhaguen ja tenen una longitud de 850 metres.
No creu que Ferrmed podria servir com a exemple a seguir per altres problemes propis de Catalunya?
Sí, sí, jo penso que això és el que s’ha de fer. Jo també us podria parlar d’altres coses que estem fent. Per exemple del projecte R+D+4i. Amb projectes com aquests estem posant Catalunya al mapa. Sempre mirem de buscar aquesta dimensió catalana-europea. A mi, Madrid m’importa poc. M’importa molt més Catalunya, els Països Catalans, el conjunt occitano-català, etc. Mireu, dos economistes de renom mundial, Kenichi Ohmae i Richard Florida, van fer un estudi sobre les grans regions econòmiques mundials. I el que més em va gratificar és veure que l’eix Ferrmed està centrat ben bé on diuen ells que hi ha l’onzena regió econòmica més important a nivell mundial: els Països Catalans i Occitània. Madrid està al número trenta-nou!
Hi ha altres associacions al país amb un discurs, sinó semblant, potser complementari. Per exemple FemCAT. Sempre s’havia acusat la societat civil catalana que cadascú fes la guerra pel seu compte. Això encara passa?
En primer lloc cal anar pel món amb humilitat. Carregat de força i de raó, però amb humilitat. I si vas pel món així és més fàcil col·laborar amb els altres. I nosaltres, dels cent cinquanta membres que tenim n’hi ha setze que són cross-memberships. És a dir, nosaltres ens hem fet membres d’ells i ells de nosaltres. I a partir d’aquí col·laborem amb certs estudis i amb determinats projectes. I això és el que s’ha de fer: s’ha d’estar obert i no tenir una mentalitat tancada. Però reconec que els homes posem de vegades l’ego per davant. A més a Catalunya, potser tenim una certa tendència a oblidar el que s’ha fet abans de nosaltres. No reconeixem la feina dels altres.
Vostè, a més a més, és el president de diverses associacions culturals catalanes: Acció Escolar del Congrés de Cultura Catalana, Conèixer Catalunya, Fundació Occitano-Catalana, i un dels fundadors del diari Avui. D’on neix aquesta voluntat de servei al país?
Jo crec que això és una mica una barreja de diferents coses. Per una banda, la manera de pensar de cadascun, però també hi ha un pòsit familiar important. I també la sort d’haver anat a l’Escola Virtèlia. Hi havia una confraria, la de la Mare de Déu de Montserrat, amb en Jordi Pujol com a confrare major. S’hi organitzaven parlaments, reunions clandestines,... En resum, que per ser una època franquista, hi havia un esperit molt català. Però si hagués de resumir-ho per odre d’importància, diria que primer el meu pare, després l’escola i en tercer lloc aquesta inquietud, aquest patiment del país.
Què vol dir exactament quan diu que pateix el país?
Home, que voldria tant una Catalunya potent, exemplar, un país de primer nivell en qualitat, en solidaritat, que quan veig que retrocedim en qualsevol d’aquestes coses, quan veig que no anem prou bé i que hem d’anar millor, quan veig que cal avançar més i que hem d’aconseguir no sé què però no ho fem, doncs això em bull i em crea un neguit. I l’única manera que tinc per resoldre-ho és pencant, pencant i pencant. I quan treballo, i obtinc resultats, d’alguna manera em trec tot aquest neguit.
En aquest moment ens adonem que ja han passat gairebé dues hores des del moment que hem començat. Joan Amorós és una persona amb una energia sorprenent i ens podríem passar encara més hores parlant, si no fos perquè ja s’ha fet massa tard. Demà al matí, ell tornarà a estar al peu del canó, lluitant perquè a la fi, tot allò que ja li punyia ara fa trenta anys, deixi algun dia de ser un obstacle per al desenvolupament dels Països Catalans.
Webs de consulta: